公司早期以电力智能仪表出口海外市场为起点，后逐步拓展国内电网业务，核心合作模式为参与各地电力公司（如国家电网）的公开招标项目。此类合作具有严格的资质审核、技术标准对接、批量采购属性，合作方均为具备招标资质的电力主管部门或大型电力企业，不存在个人零售需求；

工业事业部主导的新能源电能表业务，聚焦充电桩、储能、光伏等工业级应用场景，核心客户包括特来电、星星充电、领充、绿能慧充、森源电气、永联科技、盛弘股份、科大智能等头部桩企与电力设备制造商。截至目前，公司已与数百家行业优质企业建立长期战略合作关系，服务对象均为具备规模化采购能力与专业技术对接能力的企业客户，终端个人消费者并非目标客群。

零售客户的单次采购量通常为个位数，采购金额微薄，与公司 “批量生产、集中供应” 的生产模式及 “规模化合作” 的业务战略形成显著错位；

即使是大客户的零星样品采购，也需遵循企业间合作的标准流程 —— 签订正式合作合同、对公账户结算付款。在商业合作中，此类流程是保障双方权益、明确技术标准与售后服务的核心环节，也是行业内大企业合作的通行惯例；

头部企业客户在合作前通常会进行工厂审核、资质验证，合作过程中存在账期结算、定制化适配、技术对接支持等个性化需求，这些深度合作服务均无法通过电商零售模式实现，而需依托专业的商务团队与技术团队提供全流程支持。

电商平台的运营需要持续投入人力（客服、运营）、物力（仓储、物流）、财力（平台推广、活动营销）等资源，但基于瑞银电子的客群结构，电商渠道的成交量与营收贡献微乎其微，远无法覆盖运营成本，不符合企业 “资源聚焦核心业务” 的战略原则；

电商平台的开放性导致无法对采购方进行资质审核与需求筛选，任何付款用户均可下单，这与瑞银电子 “聚焦专业 B 端客户、保障合作质量与服务效率” 的客户管理理念相悖。公司需确保每一位合作客户都具备相应的技术适配能力与规模化应用场景，以保障产品的使用效果与品牌口碑。

产品需结合具体工业场景进行集成开发与技术调试，要求使用方具备专业的技术团队。对于长期合作的大客户而言，公司仅需提供技术资料与关键节点支持，即可完成产品适配；但针对零散零售客户，往往需要投入大量技术资源进行一对一指导，且适配成功率低；。

服务单个零售客户的技术支持、物流对接、售后响应等资源消耗，与服务一家大客户的单位资源投入基本相当，但零售客户的收益仅为个位数产品的销售额。从商业逻辑来看，即使服务上百乃至上千个零售客户，其总收益仍不及一位核心大客户的单次采购贡献，完全不符合企业的资源配置效率原则。